Minden amit a teal szervezetekről tudni érdemes

innováció és termekfejlesztés

Ez a cikk azt mutatja meg. hogy az innováció és termékfejlesztés a Teal szervezetek működésében hogyan jelenik meg.

Új perspektíva

A Narancs paradigma egyik hátránya, hogy az innovációk rossz irányba is mehetnek. A szükségleteink nagy része már ki van elégítve, de a vállalatok azon vannak, hogy táplálják azt a képzetet, hogy több dologra van szükségünk és a legújabb divatcikkek, a még szebb test fog minket boldoggá tenni. Elértünk egy olyan állapotot, amikor már a növekedés kedvéért növekszünk, s talán egyre több szervezet látja be, hogy a profitmaximalizálás érdekében kreált extra szükségletek nem fenntarthatók sem pénzügyi, sem ökológiai szempontból. 

 A Teal szervezeteknél az innováció irányát a vállalat alapvető küldetése adja meg, s nem a profitmaximalizálás. Az innováció hozzájárul a szervezet hasznához, de nem a tradicionális profit és verseny koncepciót követve. Amikor egy Teal szervezet egy innovációs folyamat elindításáról dönt, akkor azt veszi figyelembe, hogy az innováció eredménye mennyire szolgálja a küldetést, s milyen valós értéket nyújt a társadalomnak.

teal_innovacio_teal

Érdemes áttekinteni, hogy milyen lépcsőkön jutottunk el ehhez a felfogáshoz

teal_voros_teal_innovacio_teal

Impulzív-Vörös

Az Impulzív-Vörös szervezetek általában opportunisztikus és adaptív módon reagálnak a környezet változásaira, nem jellemző rájuk a tudatos innováció.

teal_borostyan_teal_innovacio_teal

Konformista-Borostyán

A Konformista-Borostyán paradigma a biztonságot és a kiszámíthatóságot preferálja, csak a felülről jóváhagyott ötleteknek van esélyük arra, hogy kifejlesszék őket.

teal_narancs_teal_innovacio_teal

Eredménycentrikus-Narancs

Az Eredménycentrikus-Narancs működésben az innováció kulcstevékenységgé válik, hiszen az innováció tudja biztosítani a versenyképességet és az új piaci lehetőségek megteremtését, ezért szervezeti szinten tudatosan menedzselik az innovációt.

_teal_teal_zold_teal_innovacio

Elfogadó-Zöl

Az Elfogadó-Zöld paradigmában már nem csak a profit számít, ezek a szervezetek már érték vezéreltek, azt keresik, hogy miként tudnak az összes érdekszereplő számára értéket szolgáltatni.

a gyakorlatban

A Teal-ben a szervezet egyedi céljához való hozzájárulásra fókuszál a versenyhelyzet elemzésével szemben. A tagokat ösztönzik az új lehetőségek keresésére, meghallgatására és tesztelésére. Az új ötleteket muszáj megvitatni az adott területen jártas kollégákkal. Ebben a környezetben senki és mindenki lehet az innovátor. 

gyakori kérdések

Hogyan tud egy látnok, innovatív személyiség, mint Steve Jobs egy Teal szervezetben működni?

A Teal szervezetekben a döntéshozatal vagy a „Tanácskérés” vagy az „Integratív döntési módszer” keretei között zajlik. Ezen módszerek mindegyikére igaz, hogy a döntések nem hierarchikus módon születnek, de a teljes konszenzus elérésére sincs szükség. Szinte mindent lehet, ami a szervezet küldetését szolgálja és nem veszélyezteti a szervezet működését. Bárki, aki egy területen kiemelkedő, erős készségekkel bír, pozíciótól függetlenül hozzájárulhat az innovációhoz. Ez az innováció tiszteletéből fakad. A Teal paradigma szerint mindenkinek meg kell vitatnia ötletét – az adott szervezetre jellemző – döntési folyamat szerint a témában jártas kollégákkal. De ez nem jelenti azt, hogy a konzultáló felek közül mindenkinek egyet kell értenie az új ötlettel a megvalósításhoz. Tekintve, hogy Steve Jobs sikerét egy hagyományos hierarchikus környezetben érte el, ahol egyedül is dönthetett minden fontos kérdésben, számára a Teal működésmód valószínűleg kevésbé lett volna hatékony. Ugyanakkor a Teal szemlélet felszabadítja a szervezet minden tagjának innovációs képességeit / energiáit / ötleteit, így az innováció nem egy emberhez kötődik, nem egy emberen múlik. 

teal_steve_teal_jobs_teal

Hogyan illeszkednek a Teal innovációs / termékfejlesztési módszerek a TEAL paradigma 3 legfontosabb újításához?

teal_onszervezes_teal

Önszervezés/Önmenedzsment

Önszervezés/Önmenedzsment lehetővé teszi a szervezet minden tagja számára, hogy azonnal reagáljon bármilyen fejlesztési lehetőségre és hogy innovációs ötleteik saját hatáskörben továbbvigyék.

teal_WHOLENESS_teal

Wholeness

Wholeness szemlélet értelmében egyrészt senki sincs beszorítva egy munkakörbe, így mindenki szabadon bekapcsolódhat bármilyen céges innovációs folyamatba, ahol minden képességét hasznosíthatja, másrészt az innováció során nem csak a hagyományos racionális műszaki, gazdasági és piaci szempontok kapnak teret, hanem az érzelmek, szépség és intuíció is

teal_kuldetes_teal

küldetés

A küldetés adja meg az iránymutatást az innovációhoz, minden olyan innováció szabad, ami a szervezet küldetését szolgálja. Ugyanakkor az innovációnak kiemelt szerepe van, hiszen az innováció adja meg a lehetőséget a küldetés minél magasabb szintű teljesítésére.

konkrét céges gyakorlat

FAVI 

Fémmegmunkálás – Franciaország – 400 alkalmazott – For profit

FAVI antiszeptikus rézötvözete a kórházak számára – példa arra, amikor a fejlesztési módszertanban a műszaki és gazdasági szempontok mellett kiemelt szerepet kapnak olyan tényezők is, mint: az érzelem, a szépség és az intuíció.

A kohászok régóta tudják, hogy a réz fertőtlenítő tulajdonságokkal rendelkezik. A FAVI fejlesztői sajnálták, hogy a réznek ezt a tulajdonságát még nem használták fel eddig. Egy csapat elkezdett antimikrobiális rézberendezéseket kifejleszteni a kórházak számára. A prototípus hamarosan ígéretes eredményeket adott, ám Zobrist-ot (vezérigazgató) zavarta a termékek színe, mivel számára a réz vöröses színe a régi 19. századi szanatóriumok nem teljesen pozitív világát idézte fel. Zobrist (vezérigazgató) megkérdezte csapatát, hogy a prototípust el tudják-e készíteni ezüstszínű ötvözetből, hogy úgy csillogjon, minta rozsdamentes acél, s így modern berendezés hatását keltse. A csapat nem értett egyet: Ennek egyszerűen nincs értelme – mondták. Az ötvözethez hozzáadott anyag miatt a réz elveszíti antiszeptikus tulajdonságát – gondolták. Zobrist megértette emberei véleményét, de végül mégis sikerült rávennie a csapatot, hogy mégis próbálják meg. Mindenki meglepetésére és még mindig tisztázatlan okokból az ezüst színű ötvözet nemcsak megőrizte a réz antiszeptikus tulajdonságait, hanem javította is őket. Új piac nyílt a FAVI számára. A termékfejlesztési folyamatot, amelyet a FAVI használt az áttörés eléréséhez, egy japán professzor, Shoji Shiba közreműködésével fejlesztették ki. Ebben a fejlesztési módszertanban fontos szerepet játszik az érzelem, a szépség és az intuíció.

A FAVI találta fel az első 100%-os tiszta réz öntés technikáját – példa az intuíció elsődlegességére: ha egy csapat hisz egy ötletben, akkor akár minden piacelemzés nélkül is belefoghat, ha a szükséges pénzügyi keretek rendelkezésre állnak..

 A 1990-as években Zobrist-t (CEO) és néhány kollégáját elgondolkodtatta a következő: az öntödék mindig ötvözeteket állítanak elő, mivel a tiszta réz nem formázható. Mi lenne, ha a FAVI képes lenne a lehetetlenre – és átformálná a piacot 100%-os tiszta réz öntéssel. Elkezdtek dolgozni rajta. Lenne kereslet egy ilyen termékre? Nem volt semmi ötletük róla, de nem érdekelte őket a piacelemzés. A tiszta réznek van elektromos vezetőképessége, ami az ötvözeteknek nincs, tahát egy ilyen termékre biztosan lesz kereslet. Nem a pénzügyi szempontok szolgáltatták a motivációt, hanem az új ötlet szépsége nyűgözte le őket. 

Kétévnyi munka után sikerült a céljukat elérni és ahogy elképzelték, egy piac nyílt meg előttük.

Buurtzorg 

Egészségügy – Hollandia – 9.000 alkalmazott - Nonprofit

Buurtzorg Panzió koncepciója a betegek túlterhelt hozzátartozóinak támogatására – példa arra, hogy mekkora szabadságuk van az önmenedzselő csoportoknak ötleteik megvalósításában.

Egy vidéki csapatnak volt egy ötlete: Panzió a betegek számára, hogy így némi szünetet tudjanak biztosítani a beteg elsődleges gondozójának. A legtöbb beteg esetében a Buurtzorg orvosi ellátást nyújt, de gyakran a beteg férje vagy felesége, néha a beteg gyermeke az, aki valójában az elsődleges gondozó. Nem ritka, hogy a férj vagy feleség is idős, s így hamarabb kimerül a beteg folyamatos gondozása során. A túl sok teher miatt a gondozó is lebetegedhet. Nagyszerű lenne, gondolta az egyik ápolói csapat, ha lenne egy olyan hely, ahol egy-két napra, vagy akár egy hétre is be tudják fogadni betegeinket. Szállással és teljes ellátással, valamint gondozással szolgálnának. Lehetővé téve, hogy a betegeink elsődleges gondozója pihenhessen. Az egyik ápoló örökölt egy vidéki kis parasztházat. A csapat ezt alakította át Buurtzorg panzióvá. A Teal szervezetekben az egyes önmenedzselő csapatok döntésén múlik az egyes innovatív ötletek intézményesítése: Ha a többi önmenedzselő csoportnak is megtetszik az ötlet, s mások is kialakítanak ilyen panziókat, akkor akár egy új szolgáltatás is kifejlődhet az ötletből; ha nem, akkor megmarad helyi kezdeményezésnek.

Buurtzorg+ baleset megelőzési program- példa egy olyan innovációra, ahol az ötlet az egyik önmenedzselő csoporttól jött, majd az egész szervezetben, a többi csoport által is széles körben elfogadott koncepció lett belőle.

A Buurtzorg-csoport két ápolója eddigi tapasztalatai alapján megállapította, hogy az idős emberek gyakran esnek a csípőjükre. A csípőpótlás egy rutin műtét, de a betegek nem mindig épülnek fel teljesen. Felmerült a kérdés: van e arra lehetőség, hogy a Buurtzorg megakadályozza az idősebb betegek elesését? A két ápoló kísérletezni kezdett és partneri kapcsolatot alakított ki a szomszédságukban dolgozó gyógytornásszal. Olyan apró változástatásokat javasoltak az ügyfeleiknek, melyekkel az otthoni belső tereket biztonságosabbá tudják tenni. Illetve olyan praktikus ötleteket is kidolgoztak, amelyek minimalizálják az elesés kockázatát. Más csapatok is érdeklődtek a módszer iránt, és a Buurtzorg+ elnevezésű baleset megelőzési program pedig az egész országban elterjedt. A két ápoló érzékelte az igényt és a Buurtzorg önszerveződésen alapuló működése megadta a szükséges felhatalmazást az ápolóknak ötletük kidolgozására. 

Környei Imre

Környei Imre

Tanácsadó


e-mail