Ez a fejezet összehasonlítja a hagyományos változásmenedzsmentet és a változások kezelésének Teal megközelítését.
A hagyományos szervezetek nehezen változnak. Ha változni kell, azt sokszor a menedzsment kudarcának gondolják, hiszen a vezetés feladata előre jelezni és irányítani a jövőt, így minden meglepetést is kiküszöbölni. A valóságnak illeszkednie kell az alaposan kidolgozott tervekhez és költségvetéshez. Ha a valóság eltér a tervtől, akkor a hagyományos szervezetek sokszor ezt nehezen fogadják el, s az eredeti tervet erőltetik még a megváltozott körülmények között is. S ha végül belátják a változást, akkor kapkodva kell reagálniuk, hogy az elvesztett időt kompenzálják.
A változás menedzsment a Teal szervezeteknél kevésbé fájdalmas dolog. A változások természetesen és folyamatosan történnek meg. Ez egy fejlődési folyamat, amit bárki kezdeményezhet és bárki végrehajthat. A vállalat fejlődése során nap mint nap vannak változások, így általában nincs szükség drámai változásra, fejlesztésre.
Amennyiben nagyon sok kolléga érintett a változásban, akkor a kollektív megértést a következő módszerekkel támogatják: Theory U, Appreciative Inquiry, Open Space. Kérdés milyen mértékben, pontossággal kell megtervezni a változás projektjét. A Tealben általában igaz, hogy az egyes szabályokat, formulákat az adott helyzethez alkalmazkodva használják. Ha szűk a határidőn, magas kockázattal jár, sok az ismeretlen tényező sokkal formálisabb tervezés szükséges. Más esetben csak a jövő közös megértése elég. A cégen belüli csoportok együttesen járulnak hozzá a vízió megvalósításához. Kudarc esetén a rendszer korrigálja magát.
Biztos, hogy a Teal szervezetek is szembesülnek, olyan helyzetekkel, amikor drámai változásokra, „top-down” döntésekre van szükség: A hagyományos menedzsment módszerek hasznosak lehetnek ilyenkor?
Teal szervezetek kis változások sorozatával folyamatosan alkalmazkodnak a környezet változásaihoz. De persze az is előfordulhat, hogy figyelmen kívül hagytak fontos környezeti változásokat vagy egy hirtelen változás következik be (fontos ügyfél elvesztése, állami szabályozás váratlan megváltozása, csődhelyzet) Ilyen helyzetekben drasztikus és gyors lépésekre lehet szükség, amikor nincs idő az érintettek teljes körű bevonására vagy párhuzamosan különböző ötletekkel való kísérletezésre. Ekkor a döntéseket egy előre meghatározott időre egy szűkebb csoport vagy akár egy válságmenedzser hozza meg. Ahogy a helyzet normalizálódni kezd, akkor azonnal visszaállnak az önmenedzselő TEAL üzemmódra.
Buurtzorg
Egészségügy – Hollandia – 9.000 alkalmazott - Nonprofit
A Buurtzorg-nál a változások természetesen történnek meg. A Buurtzorg alapításának egyik oka, hogy csalódtak a környező holland ápoló cégekben, mivel ezt a nemes szakmát értelmetlen részfeladatokra osztották fel. A Buurtzorg hitvallása szerint az ápolás nem csak az injekciók beadásáról, kötések cseréjéról szól, hanem a paciensnek egy minél teljesebb, szebb élet biztosításáról. Ebből a nézőpontból következik, hogy a Buurtzorg folyamatosan fejlődik, változik, ha úgy érzik, szükség van rá.
Nem olyan régen például egy vidéki csapat kitalált egy új koncepciót: a betegeknek egy erre a célra kialakított panzióban egy bizonyos időre teljes ellátást biztosítanak, hogy a beteg elsődleges gondozójának is legyen egy kis szünete. A Buurtzorg arra törekszik, hogy a betegek ellátásába minél jobban bevonják a környezetüket, rokonaikat. A szükséges szakmai ellátást a Buurtzorg biztosítja, de gyakran az elsődleges gondozó, aki a legtöbb időt tölti a beteggel, az a beteg hozzátartozója, akik általában szintén idősebbek.
Ötletüket prezentálták az többi csapatnak, de nem kellett konszenzusra jutniuk, a döntést ők maguk hozhatták meg. Még Jos de Blok, az alapító sem mondta ki konkrétan, hogy mi legyen az ötletet illetően. Ha a panziókra tényleg van szükség, akkor a többi csapat is be fog csatlakozni a programba és így a Buurtzorg gondozási rendszerét új szintre emelik, ha pedig nem válik be, akkor csak egy kísérlet marad.
