A szervezetek pénzügyi terveket készítenek, amelyeket aztán összevetnek a tényszámokkal, hogy ezek alapján meg tudják hozni a szükséges pénzügyi/stratégiai döntéseket. Ez a fejezet ismerteti a Teal szervezetek viszonyulását a költségvetés készítéshez, a monitoringhoz és a kontrollinghoz.
A költségvetési területen nehezebb Teal módszerekre váltani. A Teal gyakorlatban az aktuális helyzetek észlelése és lereagálása a fontos az irányítással és az ellenőrzéssel szemben. Így a költségvetésről és a kontrollról alkotott TEAL felfogás nagyban eltér a Narancs vagy akár a Zöld paradigmától, hiszen a Teal szemszögéből a kontroll és a részletes tervek gyakran csak a szervezet rugalmas reagálását nehezítő tényezők. De hogyan is alakult a költségvetésről és a kontrollról alkotott kép:
Impulzív-Vörös
Az Impulzív-Vörös szervezetek nem használnak a mostani értelemben vett költségvetési és kontrolling módszereket, inkább csak rövidebb távra vonatkozó tervekkel rendelkeznek.
Komformista-Borostyán
A Komformista-Borostyán paradigmában a stabilitás megőrzése érdekében hosszabb távú tervek készülnek, felülről-lefelé irányuló módszereket követve. Nagy figyelmet fordítanak a szükséges erőforrások részletes megtervezésére.
Eredményorientált-Narancs
Az Eredményorientált-Narancs szervezetekben a felsővezetés határozza meg a stratégiát és a célokat, melyeket aztán lebontanak az egyes egységek számára. Minden egység vezetője – a megadott keretek között – meghatározza a tervcélok eléréséhez szükséges lépéseket és költségeket. A célokat és a ténylegesen elért eredményeket rendszeresen összehasonlítják, az eltéréseket meg kell magyarázni és szükség esetén korrekciós lépéseket kell foganosítani.
Elfogadó-Zöld
Az Elfogadó-Zöld szervezetek is hasonló elveket követnek, de a profit, bevételek és költségek mellett olyan más, nem pénzügyi mutatókat is használnak, mint például az ügyfél vagy munkatársi elégedettség.
Teal szervezetek
A Teal szervezetek nagyon másként közelítenek ehhez a témakörhöz: Sokkal nagyobb figyelmet fordítanak a környezetben, a piacon zajló folyamatok és változások felismerésére, megérzésére, mivel nem hisznek abban, hogy mindent előrejelezni és kontrollálni lehetne. Így leegyszerűsített pénzügyi terveket készítenek, melyek elsődleges célja az erőforrások koordinálása és a cash flow biztosítása. A terv – tény eltérések esetében inkább a megértésen van a hangsúly, s nem a kontrollon vagy a korrekción.
A célok, értékesítési tervek, költségvetési keret mind elferdítik a viselkedésünket: sok vállalatnál a menedzserek az év végén megmaradt keretüket mindenképpen elköltik – akár fölösleges dolgokat beszerezve –, mert attól félnek, hogy ha ezt nem teszik meg, akkor a jövő évre vonatkozó keretüket csökkenteni fogják. Kötött tervszámok nélkül ezek a játszmák megszűnnek. Az emberek szabadon dolgozhatnak belső megérzéseikre hallgatva, hogy a lehető legjobbat hozzák ki magukból, a piaci lehetőségekből és a rendelkezésre álló erőforrásokból.
Az önmenedzselés elvét alkalmazó cégeknél az egyének saját maguknak tűznek ki célokat, ha azt hasznosnak ítélik. Például a FAVI-nál az operátorok saját maguk határozzák meg azokat a célszámokat, amiket el akarnak érni, és ezeket szabadon emelhetik vagy csökkenthetik, ha a körülmények megváltoznak.
A kihívást jelentő és az adott időszakban releváns célok nagyon motiválóak tudnak lenni, azonban a körülmények megváltozása miatt elérhetetlenné vagy túl könnyen elérhetővé vált célok rombolóak tudnak lenni.
Szükséges némi költségvetési tervezés például egy gyártási folyamat működésének biztosításához?
Igen, ha a kollégák szükségét érzik, akkor természetesen készítsenek költségvetést. De azonban azon érdemes elgondolkozni, hogy miért van szükségünk erre a tervre. Gyakran a válasz egyszerűen annak az igénye/illúziója, hogy azt érezhessük: „tudjuk a költségeinket irányítani”. A legtöbb esetben azonban kevés a hozzáadott értékük ezeknek a terveknek, hiszen folyamatosan változtatni kell őket a helyzet változása függvényében. A alóságban elég lenne az egyes akciók után ellenőrizni a költségeket.
Annyira hozzászoktunk már a költségvetési tervezéshez, és a kontrol illúziójához, hogy már megszokásból végezzük, mert anélkül hiányérzetünk van. A kulcskérdés: „milyen fajta döntésekhez, van szükségünk költségvetésre?” Csak akkor van szükség rá, ha egy bizonyos kérdésben megváltoztatja a döntésünket, ha segít előre jelezni.
FAVI
Autóipari beszállító – Francia – 500 alkalmazott – For Profit
A FAVI „bottom up” pénzügyi tervezési módszert használ, ami a bizalmon alapul: feltételezi, hogy a csapatok reális pénzügyi tervekkel állnak elő. Konfliktus esetén a csapatok képviselői rendezik a felmerült problémát.
A hagyományos tervezési módszer a következő: gondold végig a következő 5 évet és dolgozz ki részletes tervet a következő 1 évre. FAVI ezzel a gyakorlattal szemben inkább egy másik megközelítést alkalmaz: nézz 20 évvel előre és tervezz a következő napra. A FAVI filozófiája a gazdák gondolkodását követi, akiknek egyrészt 10-20 évvel előre kell tervezniük, hogy eldöntsék, milyen növényt ültessenek vagy vágjanak ki. Másrészt viszont nincs értelme az év elején eldönteniük a beszedés pontos napját, mivel az nagyban függ az időjárástól, amit nem tudnak irányítani.
A FAVI-nál szükségesnek látják egy alap költségvetés elkészítését, hiszen vannak olyan témák, melyekben csak ennek ismeretében lehet felelős döntést hozni. Évente egyszer minden csapat éves előrejelzést készít havi bontásban a következő évre megadva a várható értékesítési és a költség tervet. A FAVI az ügyfelek kiszolgálására (Volvo team vagy Volkswagen team) illetve a központi funkciók ellátására (karbantartás vagy öntöde) alakította ki a csapatokat). Az egyes csapatoktól kapott pénzügyi tervekben szereplő összegeket összeadják és ez lesz a teljes cég költségvetése. Például az így kapott cég szintű terv alapján számolják ki az alapanyag szükségletet.
Mint látható, ez az alap pénzügyi terv néhány döntéshez nagyon fontos, de nem használják ezt a tervet havi ellenőrzési célra, azaz a menedzsment nem hasonlítja össze a jelen állapotot a tervvel, s nem kéri számon a csapatoktól az eltéréseket. A csapatok folyamatosan figyelik a saját eredményeiket és ha azokat nem látják kielégítőnek, akkor korrekciós lépéseket dolgoznak ki.
FAVI manifesztó a következőt mondja a költségvetésről: Egy új megközelítést alkalmazunk, úgy akarunk profitot termelni, hogy nem tudjuk pontosan, miként is csináltuk; szemben a régi megközelítéssel, amikor is úgy voltunk veszteségesek, hogy pontosan tudtuk, hol keletkezett a hiányunk. FAVI magánkézben lévő vállalat, s nem kell külső érdekszereplők számára különféle pénzügyi jelentéseket készítenie.
Sun Hydraulics
Hidraulikai alkatrészek – Globális cég – 900 alkalmazott – For Profit
A cég jó példa egy teljesen költségvetésmentes gyakorlatra, méghozzá egy tőzsdén jegyzett cég esetében.
Allen Carlson így magyarázta: „Amikor a piac azért büntetett minket, mert nem értük el az igért számokat az egyik negyedéveben egy új gyártási módszer bevezetése miatt, ez volt a válaszunk: Mi nem tudjuk előre jelezni a világgazdaság alakulását, ezért nem tudjuk miként alakulnak majd a megrendeléseink egy év múlva. Nem a tervszámok határozzák meg az üzletet. Az éves tervek csak számok, de a következő negyedévet már elég jól látjuk. Így egész éves előrejelzés helyett csak negyedévre vonatkozó terveket teszünk közzé. S tudjuk, az év végi eredményünk tükrözni fogja, hogy minden napból igyekeztünk a legtöbbet kihozni.
A legtöbb cégvezető rosszul érezné magát előrejelzések és költségvetési terv nélkül. Ezért Allen Carlson-nak nagyon sokszor kellett ilyen kérdéseket megválaszolnia, „Hogyan tudod például a németországi részleg teljesítményét megítélni, ha nem rendelkeztek éves tervszámokkal? Allen Carlson válasza meglepő volt: Kit érdekel? Ha ilyen ellenőrzésre lenne szükségem, az azt jelentené, hogy nem jó emberekkel dolgozunk együtt. Nekünk viszont jó kollégáink vannak, akik mind keményen dolgoznak és a lehető legjobbat igyekeznek nyújtani, ezért nincs szükség ilyen jellegű ellenőrzésre. Annyi véletlenszerű esemény van, hogy lehetetlen megjósolni a kiszámíthatatlant.
