Narancs

Amit a TEAL szervezetekről tudni érdemes

Eredménycentrikus-Narancs paradigma

Az Eredménycentrikus-Narancs szervezetek a technikai és ipari forradalom fejlett világát mutatják. A világot egy komplex gépezetnek látja, amelynek belső működése és természetes szabályai vizsgálhatóak és megérthetőek. Ez a nézőpont gyökeresen megváltoztatta az emberiséget az elmúlt két évszázadban, példátlan gazdagságot és hosszabb várható élettartamot eredményezett. A mai vezetés, ami versenyre, fejlődésre, kinézetre fókuszál, tökéletesen leképezi a Narancs Szervezetek működését. A vezetés a "parancs és ellenőrzés" formából a "előrejelzés és ellenőrzésre" váltott (célkitűzések irányításával). A Narancs világnézet domináns szervezeti metafórája: a szervezetek, mint gépezetek. A legtöbb nagy vállalat ezen paradigma szerint működik.

A Narancs nézőpontjában már az univerzumot nem változtathatatlan szabályok irányítják, hanem a világra, mint egy komplex gépezetre tekint, amelynek belső működése és természetes szabályai vizsgálhatóak és megérthetőek.

Ha gyorsabb, okosabb és innovatívabb vagyok a világ megértésében és manipulásában, akkor nagyobb sikert, gazdagságot, piaci részesedést fogok szerezni, s bármit, amire csak vágyok képes leszek elérni.

Piaget, gyermek pszichológus kísérlete jól mutatja a Narancs kognitív gondolkozását.

Egy személynek 3 tiszta folyadékkal megtöltött üveget adnak, és azt mondják neki, hogy összeöntve őket sárga színt fog kapni. Akik nem érték még el a Narancs szintet, azok egyszerűen, mindenféle rendszer nélkül összekeverik az üvegek tartalmát. Míg a Narancs szinten lévők először egy általános képet alkotnak a dologról, majd összekeverik az A-t a B-vel, A-t a C-vel, majd a B-t a C-vel és így tovább. Az összes variációt ki fogják próbálni.

Ez azt jelenti, hogy az ember elkezd különböző világokat is elképzelni. A "mi lenne, ha" és "mintha" értelmet nyer. Felnyílnak előttük mindenféle idealista lehetőségek is. Ezzel a kognitív képességgel az egyének megkérdőjelezhetik a tekintélyt, csoport normákat, valamint az örökölt status quo-t. A Narancs felnyitotta a zsilipet a tudományos vizsgálatok, a fejlődés és a vállalkozások előtt.

Ebben a fázisban materiális világnézet a jellemző, csak ami észlelhető, megérinthető a valós. Gyanakvó minden spirituális, láthatatlan dolog iránt, mivel nehéz abban hinni, ami empirikusan be nem bizonyítható, nem észlelhető.

Az Eredménycentrikus-Narancs árnyoldalai

Minden paradigmának van árnyoldala. A Narancs problémáit nehéz nem észre venni: vállalati kapzsiság, rövid távú politikai szemlélet, túlfogyasztás, és a meggondolatlan kizsákmányolása a bolygó erőforrásainak és az ökoszisztémának.
Egy másik árnyoldal az "elszabadult innováció". Amikor már minden alapszükségletünk megvan, a cégek célja újak teremtése lesz, azt az illúziót keltve, hogy a több vásárlással boldogabbak leszünk.
Továbbá a siker kizárólag pénzben és elismerésben való mérése is probléma. Ha csak a növekedés és a legfelső hierarchia szintek elérése számít, amikor valaki csak akkor lehet sikeres, ha a csúcsra jut, akkor az életünket hamar üresnek fogjuk érezni.
Ugyanakkor ezek a hátrányok mellet a Narancs paradigma jelentős előrelépéseket is hozott. A hatalom, tekintély megkérdőjelezhetőségével a történelemben először nyílt lehetősége mindenkinek a dogmáktól mentes szabad gondolkodásra. Továbbá lehetséges megkérdőjelezni és kilépni abból a rétegből, amibe beleszülettünk. Kitörni a egyén nemétől, társadalmi osztályától elvárt viselkedésékből, gondolkozásból.

teal_ujjitas_teal_narancs_teal_karakter_teal

AZ EREDMÉNYCENTRIKUS-NARANCS ÚJÍTÁSAI ÉS KARAKTERE

Az utcai bandák, maffia jól szemlélteti a Vörös Szervezetek működését, a katonaság és a közoktatási rendszer pedig a Borostyán Szervezetekét. A modern globális vállalatok meg a Narancs elveket mutatják. A Borostyán szervezetek az eredmények szempontjából meghaladták azt a szintet, amire a Vörös szervezetek képesek. A Narancs Szervezetek pedig még magasabb szintre emelték az eredményességet a következő három újításnak köszönhetően: innováció, elszámoltathatóság, meritokrácia.

1. ÚJÍTÁS: INNOVÁCIÓ

Emberek, akik a Narancs paradigma szerint működnek a lehetőségek világában élnek: ami ma nem létezik, az egyszer még megtörténhet. A staus quo megkérdőjelezhető, sőt meg lehet fogalmazni, hogy merre szeretnénk fejlődni. A Narancs Szervezetek vezetői azt hangsúlyozzák, hogy a változás nem fenyegetés, hanem lehetőség. Ugyan megtartják a hierarchikus felépítést, de új részlegeket teremtenek: R&D , Marketing és Product Management, hogy elősegítsék és lehetővé tegyék az innovációt. Projekt és keresztfunkciós csoportokat hoznak létre, hogy egy adott problémát több oldalról is megvizsgáljanak.

2. ÚJÍTÁS: ELSZÁMOLTATHATÓSÁG

Apró, de mély változást hoznak a Narancs Szervezetek a vezetésében a Borostyán működésmódhoz képest. A fókusz a "parancs és ellenőrzés" helyett az "előrejelzés és ellenőrzésre" váltott. Az innovációs igény szükségessé tette a szervezetben dolgozók intelligenciájának minél teljesebb mértékű felhasználását. Már nem elég a parancsok gondolkodás nélküli végrahajtása, alkotó gondolkodásra van szükség.
A Narancs Szervezetek kitaláltak egy csomó ösztönző folyamatot a dolgozók motiválására a kitűzött célok elérésének érdekében. Ez magába foglalja például teljesítményértékelést, bónuszrendszert, sőt akár a részvényopciókat is. Leegyszerűsítve, míg a Borostyán a büntetésre támaszkodott, addig a Narancs a jutalmazásra helyezte a hangsúlyt.
Az emberek az eddigi paradigmákhoz képest jelentős szabadságot kapnak. A vezetők és az alkalmazottak egyaránt teret kapnak kreativitásuk és tehetségük kibontakoztatására, és bizonyos keretek között maguk alakíthatják ki, hogy miként akarják elérni az eléjük kitűzött célokat.
A gyakorlatban azonban a kudarctól való félelem gyakran a vezetőket a kontroll megtartására készteti, s így elveszítik a mások bevonásával járó előnyöket.

3. Újítás: Meritokrácia

A Narancs Szervezetek elfogadták a meritokrácia forradalmi elvét. Elméletben bárki feljebb léphet a ranglétrán, bármilyen pizícióból is indul. Bárkiből lehet vezérigazgató, nemtől, származástól, vallástól függetlenül. A Narancs megteremtette a modern emberi erőforrás menedzsmentet számos új folyamatot és gyakorlatot bevezetve: teljesítményértékelés, erőforrástervezés, tehetségmenedzsment, vezetői tréningek és utódlástervezés.
A meritokrácia fontos történelmi vívmány. Az emberek lehetőséget és egyben felelősséget is kapnak saját karrierükjük építésére, illetve természetesnek veszik,, hogy időközönként pozíciót váltsanaka, akár szervezeten belül akár azon kívül.
Az identitásunkat már nem az aktuálisan betöltött pozíciónk határozza meg, hanem az, hogy mire vagyunk képesek..

Az Eredménycentrikus-Narancs metaforája: a szervezet, mint gépezet

A Narancs gondolkodás a szervezeteket gépezetként látja. A Szervezetek működésekor használt mérnöki zsargon jól mutatja, milyen mélyen beépült a gondolkodásunkba a gépezet metaforája. Rétegekről és egységekről, bemenetről és kimenetről, hatékonyságról és eredményességről beszélünk, gyorsítunk és fékezünk, kiterjesztjük a problémát és skálázzuk a megoldásokat, információ áramlást, szűk keresztmetszetet, újratervezést és létszámépítést említünk.
A vezetők és tanácsadók tervezik a szervezeteket. Az emberek erőforrások, akiket, mint fogaskerekeket a gépezetben figyelmesen felsorakoztatunk a táblázatban. A változásokat pontosan meg kell tervezni, majd a pontos tervek betartásával végrehajtani. Ha pedig a gépezet a vártnál rosszabbul teljesít, ideje van egy "puha" beavatkozásra, például csapatépítésre, ami olyan, mintha beolajoztuk volna a kerekeket.
A gépezet metafora a Narancs szervezetek rugalmasságára is utal (a Borostyánnal összehasonlítva, ahol a szervezetre, mint egy szigorú, megváltoztathatatlan szabályok összességére, valamint hierarchiára gondolunk). A Narancsban teret nyer az energia, a kreativitás és az innováció. Ugyanakkor a gépezet metafora utal arra, hogy ezek a szervezetek sokszor "lélektelenek".

Jegyzetek és referenciák
1. This stage corresponds to Gebser’s “Mental,” Loevinger’s and Cook-Greuter’s “Self-Aware” and “Conscientious,” Kegan’s “Institutional,” Torbert’s “Achiever,” Piaget’s “Formal Operational,” Graves’ “ER,” Wilber's and Spiral Dynamics’ “Orange,” and others; it is often simply referred to as modernity.
2. Wilber, A Brief History of Everything, 185-186.

KAPCSOLÓDÓ CIKKEK

vissza